Tempo ou Temporal?

Quem sabe definir com exatidão a forma correta e saudável de utilizar o tempo?

Somando as 24 horas do dia, não parece possível juntar o sono necessário às refeições bem mastigadas, praticar exercícios físicos e uma boa leitura, informar-se sobre as notícias, dedicar tempo à família e amigos, tomar aquele banho e... a, sim! Trabalhar de 8 a 12 horas.

E não há nada melhor para gerenciar o tempo do que passar por alguns contratempos no início da carreira.

Esse assunto me instigou por dois motivos: O primeiro foi participar de um curso de Gerenciamento Pessoal ministrado por uma empresa especializada, a Tríade do Tempo. O segundo motivo veio à tona logo depois, quando participei de um projeto do RH da minha empresa onde apontaram como tópico principal das próximas ações da área de Recursos Humanos a melhor administração do tempo dos profissionais.

É divertido constatar que todas as empresas hoje competem com mais adversários do que imaginam para garantir a integridade física e mental de seus funcionários. Isso por que, além da demanda usual de trabalho de cada área e de todas as necessidades já citadas acima, precisamos considerar o trânsito das grandes cidades, a velocidade das informações, a dificuldade de concentração que arrasa cérebros no ambiente corporativo e o fato de que as pessoas têm o péssimo habito de ficarem doentes, serem convocadas para enterros e reuniões distantes e tirar férias.

Por todos estes motivos já é complicado manejar o tempo, aí então basta somarmos a necessidade de especialização, com estagiários fazendo faculdade, analistas na pós-graduação, gerentes no MBA...

A constatação mais dura é que a empresa pode ser maleável, os diretores podem liberar manhãs ou tardes para os funcionários cuidarem de assuntos pessoais ou fazer sua ginástica, porém a conclusão a que se chega depois de certo tempo é que ele mesmo, o tempo, tem que ser administrado individualmente.

E foi esta a constatação que chegamos ao término de nossa análise do projeto de RH. A empresa pode dar mais ou menos liberdade, criar barreiras para o profissional que decide fazer a “sessão coruja” no escritório toda semana e até dar a tarde livre na sexta-feira, mas o que resolve mesmo é cada um se planejar.

Por isso vamos a algumas dicas que podem ser úteis e que foram mescladas do curso ministrado pelo Christian Barbosa, da Tríade do Tempo (pesquisem a respeito no site, realmente vale à pena!), conclusões do nosso plano de RH e de muitas cabeçadas que dei ao entrar numa multinacional e enfiar o pé na jaca diversas vezes por descontrole das atividades:

1-) Agenda. Não fuja dela!

É custoso, demanda um pouco de tempo, tem jeito de ser muito chato e o melhor mesmo deve ser virar logo diretor para uma secretária cuidar dela para você. Porém, até lá, é necessário sim fazer uma agenda organizada. Se não tiver muita habilidade com aquelas cheias de calendários, fases da lua e dias da semana em 7 línguas, opte pelo caderno comum ou pelo Outlook.
Algumas dicas de como administrar uma agenda:

- Ao chegar ao escritório de manhã, avalie o status das atividades do dia anterior. Passe a limpo no dia de hoje tudo o que faltou e acrescente as demandas do dia.
- Não anote apenas os tópicos das atividades, marque também o tempo que você acredita que a execução de cada uma delas tomará em sua jornada diária.
- Não se iluda! Ninguém consegue executar mais de 5 horas de trabalho por dia. Por isso, ao marcar ao lado de cada tarefa o tempo estimado de execução, contabilize até somar 5 horas. A partir daí comece a anotar as demais tarefas no dia seguinte.
- Inicie seu trabalho pelas tarefas que tomarão menos tempo (menos de 20 minutos) e tire-as do caminho rapidamente, logo no primeiro horário.
- Divida suas tarefas em “Importantes” e “Urgentes”. Tarefas Importantes são aquelas que aprimorarão seu trabalho ou que trarão benefícios para a empresa e para você. As Urgentes são aquelas que já deveriam ter sido feitas, seja por descontrole ou por que chegaram de última hora. Apesar de estranho, o correto é executar primeiro o que é Importante, pois estes são exercícios nos quais realmente vale a pena investir o precioso tempo para que retornem em forma de benefícios e de forma alguma devem ser deixados de lado para que não se tornem Urgentes! As urgências devem ser resolvidas depois e, se possível, de preferência, delegadas.
- Antes de iniciar uma tarefa Importante, demande algum tempo compreendendo qual é o seu objetivo. Isso vai ajudá-lo(a) a cometer menos erros, procurar as pessoas certas em caso de dúvidas e ter mais idéias brilhantes durante o trabalho. Anote também em sua agenda o objetivo e as novas idéias relacionadas à tarefa, assim ela se tornará uma rica fonte de boas idéias!

2-) Reuniões. Dá para fugir delas?

- Esta reunião é mesmo necessária? Para responder a esta pergunta, responda primeiro: Esta reunião nos levará a alguma solução? Se a resposta for não, não marque. Busque alternativas mais diretas para solucionar o problema.
- E se tiver que desmarcá-la, por favor, faça com antecedência e avise a todos!
- Dê a si mesmo e aos outros o privilégio da convocação para a reunião com, no mínimo, dois dias de antecedência para que todos possam planejar os materiais e revisar a pauta, inclusive você.
- Já montou seu PowerPoint? Ótimo, então reveja-o. É possível que você consiga excluir 2/3 dele!
- Está na hora da reunião? Então vá para a reunião. O tempo alheio também influencia em suas atividades. Sem contar que fazer os outros esperarem é uma tremenda falta de educação.

3-) E-mail. Ninguém consegue fugir dele?

- Esta é uma poderosa ferramenta quando está nas mãos certas. Então não se torne uma “mão errada”.
- Chegou ao escritório e já abriu o e-mail? Tente antes disso organizar seu dia e sua agenda, incluindo nela também os horários para olhar as mensagens eletrônicas. O ideal é que estes horários sejam, no máximo, três ao dia. Parece difícil, mas geralmente é mais produtivo.
- Se existir algo que possa ser explicado em duas linhas, não use três e, se possível, tente fazê-lo por telefone.
- Seja muito direto e sucinto ao colocar o assunto em seus e-mails.
- Assim que ler uma mensagem seu próximo passo deve ser um só: Apagá-la! Inclua a informação em sua agenda ou elimine a pendência imediatamente, mas na caixa de entrada ela não pode ficar.
- Se optar por utilizar o Outlook para ajudar a lembrar dos seus compromissos, ótimo! Mas certifique-se de que ele está alinhado com a sua agenda física, caso utilize os dois sistemas.
- Não perca seu tempo escrevendo um e-mail que pode ser substituído por uma conversa pessoal ou por uma ligação telefônica, para que seu colega não perca tempo lendo e respondendo da mesma forma.
- Seja senhor da sua história. Se não for estritamente necessário enviá-lo apague o histórico das mensagens e evite que pessoas erradas leiam comentários inconvenientes ou percam tempo com informações sem importância.

Por fim, organizar-se é fundamental para utilizar melhor o dia. Só assim é possível garantir algum tempo para sair do processual e tornar-se estratégico.

Uma última dica: Reserve um tempo para ter boas idéias. Elas podem surgir no banho, mas apenas se sua mente estiver descansada o suficiente para isso.

E vale lembrar o que disse Beth Conny: “Se você não tomar o controle da sua vida, não reclame quando outros fizerem!”

People to the Power

Esta postagem refere-se ao texto "Power to the People", que deve, preferencialmente, ser lido primeiro.

Opinião de Gestor:

Já que estamos falando em funções matemáticas, capacidade de decisão + bom senso + humildade (saber que ainda tem muito a aprender) são características preciosas, mas raramente são equilibradas em um profissional novo.

Estou separando nesta análise a capacidade de decisão do bom senso, que a princípio fazem parte um do outro, por um motivo curioso.

Se voce tirar de um processo de decisão toda a lógica, aqui representada pelo termo "bom senso", sobrarão a proatividade, ou seja a intenção de decidir, o medo de decidir e a intuição.

Para decidir algo, voce precisa ter os dados lógicos, a intenção de decidir e muitas vezes, quando os dados lógicos não são suficientes ou não há tempo para consegui-los, uma boa dose de intuição e coragem para assumir os resultados.

Quando a decisão é gerada apenas pelo bom senso, ou seja, é clara o suficiente para não haver dúvidas sobre qual caminho seguir, qualquer um toma a decisão certa!(mal dá para considerar isto uma decisão). O problema é quando voce precisa dos outros ingredientes que aqui chamaremos de "capacidade de decisão" e a "humildade" que é o nível de consiência do erro e de suas consequencias.

Separando os 3 itens podemos analisar

Funcionario novo tipo A:

75% capacidade de decisão
20% bom senso.
5% humildade.

Atirado, razoavelmente racional e pouco consequente.


Funcionario novo tipo B:

5% capacidade de decisão
20% bom senso.
75% humildade.

Razoavelmente racional mas "amarrado". Com medo de decidir. Só age com absoluta certeza.

Prefiro contratar o tipo "A". (alguns gestores preferem o tipo "B")

A pesar do funcionário tipo "A" aumentar o nível de risco, podendo marcar alguns "gols contra" no início, além de ser, às vezes, mais difícil de conviver, na minha opinião sua capacidade de decisão é mais fácil de se regular, adicionando regras.
Quanto à humildade, que normalmente as faculdades e a idade providenciam que venham práticamente zeradas, a experiência, também conhecida como "conjunto de bordoadas do dia a dia", se encarrega de melhorar.

No entanto, a capacidade de decisão é uma característica que vem de berço. É muito difícil tentar aumentar a capacidade de decisão de quem não a tem. Além disto, no caso "B" as "bordoadas do dia a dia" ainda por cima trabalharão contra, deixando-o mais medroso e com menos capacidade de decidir.

No entanto, valem algumas reflexões:

1) Qual é a "mistura" ideal?
2) Como atingi-la?

Para voce delegar "power" to the new "people", voce precisa ter uma noção muito clara deste ponto de equilíbrio.
Claro que, em linhas gerais, você não aceitará um grande desequilíbrio, mas o ponto ideal varia muito em função do próprio gestor e, principalmente, do perfil da empresa.

Particularmente gosto de algo do tipo:

Caso "C" - Equilibrado.

30% capacidade de decisão (proatividade + intuição + coragem)
45% bom senso. (logica pura)
25% de humildade.

É um perfil racional (45% de bom senso), seguro, mas meio "metidinho".

Caso "D" - Seguro.

Curiosamente já percebi que isto também funciona:

30% capacidade de decisão
25% bom senso.
45% de humildade.

Não tem tanta capacidade lógica mas compensa isto estudando tudo bem a fundo e tendo mais conhecimento que a média para ganhar segurança e tomar suas decisões.

Para não tornar o texto mais quilométrico do que já está deixo para voce que está lendo, pensar a parte 2.

Seja voce o gestor ou o candidato novo.

Qual seria sua receita ideal? (Caso "E")

% capacidade de decisão?
% bom senso?
% de humildade?

Como partir dos casos "A" e "B" para chegar no "C" ou "D" ou no seu caso "E"?
Que tipo de treinamento para o funcionário e postura do gestor leva a esta migração?
Quais características podemos mexer e quais são traços de personalidade?

Abraços,

Eilor A Marigo

Power to the People

Vamos abordar aqui uma dúvida muito comum a qualquer pessoa, principalmente as que se encontram no estágio da pré-carreira.

Explicando o termo, o funcionário que encontra-se no período da pré-carreira é aquele que não sabe exatamente o que quer fazer, não conhece tantas empresas para saber exatamente com o que quer trabalhar, ainda não passou por experiências suficientes para decidir em qual empresa ou ramo quer atuar, mas que passou da fase do estágio e está buscando estes conhecimentos ou “reconhecendo o terreno” para, em breve, tomar decisões que darão o rumo da sua carreira.

Um questionamento muito importante a estes profissionais na fase que perdura por todo o período do estágio até o início da carreira é: Até onde posso tomar decisões sozinho?

É sabido por todos e sentido, principalmente pelo jovem profissional, que a regra para segurar as “rédeas das decisões no trabalho” é ganhar experiência. Porém, apesar de óbvia, esta constatação gera algumas funções que podem atrapalhar ou até mesmo emperrar o convívio do funcionário com seus gestores, colegas de trabalho e outros envolvidos.
Vamos estudar caso a caso, segundo a visão do profissional e do seu gestor:

Função 1-) O poder de decisão é diretamente proporcional ao tempo do funcionário no cargo.

É natural pensar nesta função quando se trata de “tempo de casa” ou de cargo. O ex-estagiário que assume uma vaga como analista ou trainee, ou mesmo um gerente que chegou na empresa há pouco tempo passará por um período de maturação antes de assumir todas as funções da área. Este período não implica apenas no conhecimento dessas funções, mas também no conhecimento da empresa e área, familiaridade e aceitação dos colegas, amadurecimento emocional, dentre outros.

Isto é mais conhecido como adquirir experiência, como dito anteriormente.

Neste momento cabe ao gestor introduzir os conceitos da empresa e da função a este funcionário, integrando-o à cultura e liberando gradualmente o conhecimento técnico ao subordinado. É sabido que, na maioria das vezes e das empresas, isso acontece de forma menos controlada e menos gradual que o desejado e, neste caso, o gestor também deve fazer o papel de moderador das decisões para evitar possíveis erros, dúvidas mal resolvidas e principalmente excesso de confiança e arrogância por parte do subordinado. Vale aí uma conversa prévia para deixar clara a necessidade de que o funcionário o mantenha informado a respeito do andamento do trabalho, sem tirar a liberdade de ação e criatividade deste.

Ao funcionário a sugestão nos primeiros momentos é mostrar-se interessado em aprender com seus gestores e colegas, manter os ouvidos abertos às sugestões, acatar a ordens diretas do superior respeitando a hierarquia e aproveitando para tirar dúvidas e discutir as primeiras sugestões que aparecerem, mas sem atrapalhar ou atrasar a resolução dos problemas.
Quando já tiver avançado algum tempo no cargo, inicie seu exercício de poder e tomada de decisões, sempre com o auxílio dos superiores. Durante este período mantenha seus superiores informados sobre cada passo e não tenha medo de tirar dúvidas ou pedir ajuda quando necessário.
Não existe gestor que não aprecie um funcionário eficaz, que saiba reconhecer as próprias limitações e se preocupe em mantê-lo informado sobre o andamento de suas atividades. Por outro lado, gestor nenhum gosta que passem por cima de sua autoridade ou que, mesmo que sem intenção, o funcionário mostre-se arrogante por não procurá-lo.
Quanto aos colegas é uma boa hora para mostrar-se solícito em auxiliá-los em suas necessidades e interessar-se por entender o trabalho de cada um. É uma boa maneira de conquistar confiança e entrar para o grupo.

Função 2-) A confiança do chefe é inversamente proporcional ao frenesi do funcionário.

Passados alguns meses depois de minha efetivação na empresa onde estagiei e atualmente trabalho, tive a boa sorte de encontrar um superior que provê a área com muitos feedbacks.

Numa dessas conversas, quando questionei sobre minha atuação e desenvolvimento durante aqueles primeiros meses, ela disse a seguinte frase: “Quando você entrou na área cabeceava todas as bolas para o gol. Caía na rede, era peixe! Você chutava para marcar, não importa se era a favor ou contra. Hoje dá para ver que seu frenesi baixou, suas decisões são mais ponderadas e estão mais assertivas”.
Naquele momento percebi que mais importante do que minha sede de ser participativo e mostrar trabalho, a qualidade de minhas decisões haviam melhorado e isso tranqüilizava bastante meus superiores.

Ao entrar na nova empresa ou cargo, é natural que o profissional crie grandes expectativas sobre o futuro e, principalmente quando jovem, torne-se bastante afobado em querer que os superiores vejam todo o seu potencial de trabalho. É neste momento que a maioria dos erros de decisão são cometidos. Cabe ao jovem compreender que maior quantidade de serviço não significa maior capacidade para solucionar problemas. A tendência de “abraçar o mundo”, como se diz geralmente, é comum ao jovem tanto na vida pessoal quanto na profissional. Também é natural que apenas depois de alguns tropeços percebamos que os créditos são conquistados com o aumento da qualidade do trabalho que, conseqüentemente, amplia a confiança dos gestores para demandar novos desafios, que não comprometam a rotina atual.

Ao gestor cabe a função de alimentar o funcionário com feedbacks constantemente a fim de mantê-lo seguro em relação às suas expectativas, apertar o freio quando este se mostrar inexperiente em controlar o volume de trabalho e ser compreensivo com os erros, assumindo o controle da situação sempre que necessário. É importante também que estes erros sejam encarados como uma lição e não como uma avaliação, evitando ao máximo que o funcionário “esfrie” seu ânimo mais do que o necessário. Encoraje-o a procurar um equilíbrio saudável para o seu trabalho.

Função 3-) O desenvolvimento do poder de decisão é igual à conquista da confiança somada à responsabilidade do profissional.

Por fim esta função define uma regra que não possui prazo para terminar. É uma solução infinita que acompanhará o profissional sempre e permeará também seu desenvolvimento como gestor.
O poder e capacidade de decisão de um profissional dependem de vários fatores, mas os mais importantes são a experiência conquistada com a ajuda dos inúmeros chefes, colegas, cargos e com as dificuldades por quais ele passará; a conquista da confiança estruturada nas boas práticas; na constante busca pela qualidade; no controle sobre as próprias atividades e, por fim, na humildade de reconhecer os próprios defeitos, se permitir questionar-se e, quando não estiver seguro o suficiente, consultar também os colegas antes de tomar qualquer decisão.

Cabe então ao gestor medir constantemente o desenvolvimento do seu subordinado, ampliando seu poder de decisão e responsabilidades, na mesma proporção em que este desenvolve suas aptidões e conquista sua confiança.

Ao funcionário fica a célebre frase do navegador Amyr Klink: “Descobri como é bom chegar quando se tem paciência. E para se chegar onde quer que seja aprendi que não é preciso dominar a força, mas a razão. É preciso, antes de mais nada, querer”.

É Ruim mas é Bom!

Antes de mais nada, me apresento.

Sou Eilor de Almeida Marigo, empresário desde 1981 no ramo da eletrônica e desde 1994, na internet.
Fui convidado a participar deste Blog cujo objetivo é expor experiências e opiniões e receber preciosos comentários de você, que está lendo.

Preciosos porque, quando um profissional qualquer abrir a janela de manhã e disser “já sei tudo sobre o meu negócio”, estará no ponto para se aposentar. Portanto, por favor, participe! Não tenho a menor intenção de me aposentar ainda...

Ao pessoal de RH, peço paciência. Claro que muito do que direi aqui pode ser óbvio para vocês e, certamente, é extensamente abordado em seus livros e estudos. No entanto, tentarei colocar uma abordagem mais testemunhal já que os 27 anos de janela me permitem.

O assunto de hoje é o empresário e sua equipe.

Existem perfis interessantes de empresários e seus colaboradores. (parabéns a quem adotou este termo pela primeira vez... em outros textos darei minha opinião sobre isto)

Conheci em todo este período dois tipos de empresários que se distinguem como água e vinho.

CASO A(*):

Um deles, nosso caso A, seleciona para trabalhar em sua equipe:

Pessoas que chegam sempre no horário, tem gênio bom, obedecem a tudo, tem uma grande capacidade de agüentar desaforos, perguntam absolutamente tudo o que não sabem fazer, (as vezes perguntam o que já sabem também) e não discutem ordens. Tem normalmente uma postura humilde, um leve sorriso no rosto, sempre bem arrumadinhos.
O termo que melhor os descreve é: comportados.

É o sonho de consumo entre 9 a cada 10 pequenos empresários brasileiros. (digo brasileiros porque conheço muito pouco o perfil de empresários estrangeiros ok?)

Agora vamos conhecer um pouco deste empresário:

O cara chega de manhã, antes de todo mundo, senta em sua mesa e começa a resolver problemas. Passa na produção corrige cada errinho que encontra, do chão mal esfregado pelo faxineiro até o ajuste do torno CNC (comando numérico computadorizado) que custou a ele uma verdadeira fortuna. Tudo bem que ele não entende nada de eletrônica ou informática, mas certamente é capaz de descobrir as funções do torno bem melhor do que o operador que ele contratou, que é incapaz de apertar um botão sem perguntar para ele como se faz. De passagem, ainda pensa: “ainda bem, senão este cretino me destrói a máquina...”

Normalmente almoça rápidamente pois tem muito o que fazer. No período da tarde paga as contas, vai pessoalmente falar com o gerente do banco, discute com os fornecedores o prazo de entrega das matérias primas, lembra-se que precisa procurar fornecedores melhores quanto tiver tempo, atende as reclamações dos clientes, providencia a emissão de mais talões de nota fiscal, volta para a produção porque a maquina CNC parou de novo, deixa os 5 orçamentos atrasados para fazer à noite ou no fim de semana.

Para quem olha de fora, é um trabalhador incansável.

Ah! e, normalmente, é dono de um veículo S.U.V. bem grandão.

Resumindo, a empresa dele anda quase 100% da forma como ele quer que ande. Nada foge ao seu controle.

Um cara deste se dá bem?
Não se iluda, a resposta é SIM. Ganha dinheiro? SIM. Este é o retrato da pequena empresa BEM sucedida.

Antes de continuar esta análise vamos conhecer o outro caso.


CASO B(*):

Este empresário é um profissional sério mas quase sempre tem um sorriso estampado no rosto.
“Não faz nada o dia inteiro” na opinião de quem olha de fora.
Afinal, querendo falar com ele está sempre disponível. Com dois dias de antecedência você marca tranquilamente uma reunião com ele. Só não dá se for no dia em que ele passa a manhã toda na academia do clube cuidando da saúde.
Raramente desce à produção a não ser para dar uma olhada e bater um papinho com cada um dos funcionários.
Como tem muito tempo livre, seleciona com cuidado seus fornecedores, atende bem os clientes, a pesar de conhecer poucos pessoalmente.

Quando escolhe alguém para trabalhar com ele, (sempre com ele, nunca para ele) procura ver algum brilho no fundo dos olhos do cara. Pergunta que esporte ele pratica, qual sua opinião sobre o andamento do campeonato de futebol, comenta as ultimas notícias do jornal. Tenta descobrir o que faz aquela pessoa se indignar, como ela se comporta em situações de risco. Alias entrevista de seleção por si só já é uma situação de stress, o que torna tudo mais fácil. Pergunta sobre brincadeiras de criança para ver como o cara se comporta em grupo, agride um pouco para ver que tipo de reação obtém e finalmente faz uma medição do nível de humildade da pessoa deixando que ela fale um bom tempo sobre si mesma.

Se a pessoa tiver um gênio suficientemente “Ruim”, porém for saudavelmente humilde, ele contrata.

Esta pessoa se for cutucada reage. Se opera um torno CNC, se orgulha de operar muito bem.
Conhece o manual como a palma da mão, mas gostaria de fazer aquele curso de especialização que a fábrica oferece. É ávida por aprender. Sempre acha (sinceramente) que deveria conhecer mais do que conhece. Quando ensina alguém não deixa de comentar que a pessoa pode aprender muito mais lendo os manuais, já que seu conhecimento sobre a maquina é restrito.

Ao ser pressionado sobre algo que deu errado normalmente tem consciência do que aconteceu, admite o erro, pede desculpas sem problemas e, certamente, já tem a solução planejada (quando não está em execução).

Resolve 95% dos seus problemas. Se acha algo errado reclama. Seja com um subordinado ou com um superior hierárquico. Explica a situação, exige e cobra a solução.

Briga? Ás vezes sim! Afinal, não tem gênio muito “bom”. Nas brincadeiras de criança “quebrava o pau” quando a coisa não ia como ele (ou ela) queria.

E o empresário o que acha disto tudo? O que pensa quando vê uma discussão na produção ou no escritório? Acha ótimo.

As coisas não precisam acontecer exatamente da forma como ele quer, desde que aconteçam. Seus subordinados fazem as coisas do seu próprio jeito que raramente coincidem exatamente com a forma que o empresário faria pessoalmente. Se coincidir entre 60% e 80% está bom demais!

O empresário recusa-se a resolver qualquer assunto que deva ser resolvido por um membro de sua equipe. Não passa por cima da autoridade dos outros de jeito nenhum! Se for obrigado a isto, procura depois o subordinado, pede desculpas se for o caso, explica a situação que se apresentou, a decisão que tomou em seu lugar para que ele possa retomar a condução do problema daí para a frente.

Quase nunca ele é visto dando uma bronca. Quando acontece é dada em particular, em sua sala e em voz baixa. Mas, acredite, é muito pior que a do caso “A” pois vem acompanhada de fatos, dados e estatísticas, que comprovam, lá no fundo, que você tomou um baita “frango”. Quem dá a bronca em você é você mesmo.

Resumindo, a empresa dele anda quase 100% da forma como ele quer que ande. Ou seja, ele controla um pequeno conjunto de parâmetros e tem pessoas em quem confia que controlam todo o resto. Tudo foge ao seu controle, exceto os resultados e as diretrizes principais.

Ah! mas não se engane... O fato de controlar pouca coisa está muito longe de significar que ele saiba pouco. Naqueles passeios, cafezinhos, bate papos e relatórios ele se torna, com certeza, o cara mais bem informado da empresa. Muitas vezes informa a um gerente sobre algo que ele vai receber no relatório do dia seguinte...

Volta para casa, no horário, com seu carro de passeio luxuoso mas, nem sempre do ano.

Um cara deste se dá bem?
Não se iluda, a resposta é SIM. Ganha dinheiro? SIM. Este é o retrato da GRANDE empresa BEM sucedida.

Agora, porque??? O que impede o caso “A” de crescer até o tamanho do caso “B”?

O tamanho das cabeças.

No caso “A”, todas as decisões são tomadas por uma única cabeça pensante. Os outros não podem pensar, só obedecer.

Conclusão, a empresa cresce até o tamanho da cabeça do dono.

E não há uma cabeça humana capaz de controlar todo um processo decisório de uma grande empresa.

Daí os orçamentos começam a atrasar, as entregas falham e a empresa diminui se “auto-regulando” pelo tamanho da cabeça do dono.

Vocês não têm idéia de quantas vezes eu ouvi a frase: “Vou ficar com a empresa assim mesmo, cada vez que eu tento crescer contrato tanta gente incompetente que quase quebro.”

No caso “B” o empresário abre mão de ter as coisas feitas exatamente como quer, admite outras personalidades e outros jeitos de fazer no processo decisório mas divide as tarefas de modo que sua tarefa é apenas controlar a ponta da pirâmide, e ser muito, mas muito bem informado sobre o resto.

Finalizando,

Fui, durante muitos anos um exemplo típico do caso “A”. Portanto vai aí uma dica a mais para meus ex-coleguinhas de caso “A”...

Se você quiser mudar de “A” para “B”.

- Entenda que o funcionário que você considera de “Genio Ruim”, É ruim mas é bom!

- Mude sua cabeça primeiro. Você está mais errado(a) que a sua equipe, que, por ter sido selecionada por você, possivelmente também não é a ideal. Tente uma terapia por exemplo, costuma funcionar.

- Lamento informar, mas as pessoas “rebeldes” da sua empresa provavelmente serão mais adequadas na futura configuração do que as boazinhas. Se você não consegue conviver bem com elas, reforce a terapia...

- Se você leu as frases acima e achou válidas, apesar de ter ficado meio “sentido” ao ouvir isto, tudo bem.

- Porém se você ficou muito bravo e achou tudo isto “um-monte-de-besteiras-de-um-cara-que-não-sabe-o-que-está-falando-e-muito-menos-o-que-é-realmente-dirigir-uma-empresa-neste-país” considere seriamente a possibilidade de permanecer com sua empresa do tamanho que ela é hoje.

A todos:

Adoraria ter uma estatística de “caso A” x “caso B”.
Quem puder por favor clique no link a seguir e coloque seu voto. O sistema mostra o resultado na hora e apenas 1 voto por computador é registrado.

Clique aqui para votar.

Um grande abraço e obrigado pela paciência.

Eilor


(*) termo em português que significa “case” :-)

O ovo

Outro dia li um texto no web site HSM sobre a dificuldade que empresas vêm encontrando com a falta de humildade de seus trainees, principalmente quando estes assumem cargos de gerência.

Para começar, vamos falar um pouco sobre a contratação de um trainee. Ela é iniciada pela filtragem de um sem-número de currículos, normalmente enviados por meio da Internet, por um grupo de especialistas em recursos humanos ou uma consultoria da área.

Na segunda fase os participantes executam testes de conhecimento geral, conhecimento sobre o mercado de atuação da empresa, uma ou mais línguas estrangeiras, lógica, jogos que se assemelham a um “Banco Imobiliário empresarial”, entre outros.

Posteriormente estes participantes, geralmente na faixa dos 20 anos de idade, comparecem a inúmeras entrevistas, processos psicotécnicos de seleção comandados por especialistas, palestras e encontros com importantes executivos da empresa.

Quando contratado este profissional inicia sua carreira com a promessa de altos cargos e sucessivas promoções.

A princípio esta pode parecer uma forma bem interessante de moldar e vincular um profissional altamente capacitado ao modelo empresarial desejado. Porém, este pode ser um jogo muito perigoso caso a empresa em questão não tenha o conhecimento ou financiamento necessário para bancar este tipo de proposta.

Dizer a um jovem que ainda beira os 20 anos que há uma corporação multimilionária investindo o que for preciso para o seu desenvolvimento é, no mínimo, um bom motivo para que ele se sinta seguro o suficiente para pular uma etapa extremamente importante no início de qualquer carreira: o questionamento. É nesta fase que um profissional comum, com um mínimo de potencial, se permite questionar os tais modelos empresariais. Permite-se encarar algumas situações onde o auxílio de nenhum especialista pode dizer se é hora de continuar nos “moldes” da instituição ou se é hora de avaliar a própria carreira um pouco mais a fundo. Este profissional adquire outra característica extremamente importante para a continuidade de sua carreira: experiência profissional sólida.

Não recrimino os programas de trainees quando as empresas investem de forma correta em seus profissionais, questionando-os, avaliando sua satisfação e lembrando de que se tratam de jovens de 20 anos com mais dúvidas do que soluções na cabeça. Mas acredito sinceramente que num futuro próximo estas empresas tenderão a investir mais e a longo-prazo em seus funcionários de base, de forma mais ponderada. Um argumento para tal é o fato de que as carreiras são cada vez mais voláteis ou menos controláveis do ponto de vista das corporações, além de que as vagas tornaram-se muito mais suscetíveis às alterações do mercado. Ademais, o tempo de permanência dos funcionários numa dada empresa vêm, em geral, diminuindo.

Foi-se o tempo em que encontrar um jovem de confiança, bem instruído, com potencial de crescimento e com humildade suficiente para entender que o Google não é a solução para todas as dúvidas do ambiente empresarial estava a uma boa universidade de distância. Agora é hora de investir nos profissionais de base para que se tornem gestores mais participativos do que competitivos, que assumirão num futuro próximo um papel mais parecido com o trabalho de um facilitador do que de um chefe.

Esta é uma avaliação interessante para os Recursos Humanos que procuram pelo ovo de Colombo na rua, quando poderiam chocá-lo dentro de casa...

Poder

O poder é um assunto realmente interessante. A maioria das pessoas aspiram por ele de alguma forma.
Segundo a natureza humana, sempre procuramos exercer poder sobre as pessoas, mesmo quando pensamos que algumas das nossas crenças e ações são desprovidas de benefício próprio, dedicadas ao próximo.

Mas, neste momento, o assunto será avaliado de um ângulo muito particular: O fim do poder.

Quem o exerce precisa ter em mente uma coisa: O exercício do poder é diretamente ligado à responsabilidade sobre outros. Ou seja, os seguidores geralmente depositam no líder parte de suas crenças, seus propósitos e sonhos e, algumas vezes, a própria vida.

Porém todas as pessoas que desejam trabalhar com o exercício do poder, ou seja, falo de políticos, clérigos, ditadores, jornalistas, casais que decidem ter filhos, entre outros, invariavelmente confundem suas crenças com a vontade dos outros em alguns momentos. Chamamos isto de “Subir à cabeça”.

O poder não é uma ferramenta. Pode até ser analisado dessa forma, mas sua face verdadeira é o exercício e este, um dia, chega ao fim. Ele é passageiro o exercício de alguém termina com o início do exercício de outra pessoa. Assim como a lança de um soldado ele passa de mão em mão, e é o portador da lança, assim como o portador do poder, quem decide para onde ela será apontada.

Digo isso pois outro dia ouvi alguém do RH de uma empresa dizer que está cada vez mais difícil identificar pessoas que possuam as tantas características necessárias para tornar-se um bom gestor e ainda ser justo o suficiente para que os subordinados fiquem satisfeitos com a situação de comando.

Isso me fez lembrar que, de certa forma, todos somos gestores em alguns momentos e é necessário bom senso para saber que toda ação resulta numa reação contrária de mesma intensidade. E este fato, que já foi comprovado por todas as ciências existentes, é constantemente esquecido por algumas pessoas que assumem cargos de gestão cedo demais, antes de compreender que o orgulho próprio deve ser guardado para si para benefício de todos os subordinados.

Aos RHs do mundo, vocês possuem sim um trabalho bastante complexo, mas existe um ditado russo que diz: "Os poderosos vem e vão. A única coisa que permanece é a eterna busca pelo poder”.

Certidão de Nascimento

Aqui está mais um Blog no pequeno mundo da Internet.
O assunto não poderia ser mais original: O funcionamento do mundo corporativo moderno.

Porém aqui trabalharemos com uma ferramenta essencial a todos que participam da dimensão dos negócios: a humildade para se questionar.

A proposta inicial do Blog é simples: Falar muito para gerar idéias. Fazer nascer das dúvidas de uns os questionamentos em outros.

Se a fórmula dará certo e gerará soluções não podemos dizer, mas posso prever que com um assunto desses e com a proposta de promover debates sobre profissão e gestão, não será surpresa se uma hora ou outra tudo tiver que mudar.

Mãos à obra!
Coloquemos as engrenagens para rodar.